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分析IBM的领导艺术

分析IBM的领导艺术

2015-03-06 10:55浏览:来源:www.cnenn.cn九型人格 人评论 [挑错打印投稿]

      郭士纳1993年出任IBM的CEO,2002年荣退、改任IBM董事长,其间执掌IBM九年,使IBM从病入膏盲的境地起死回生,重振“蓝色巨人”雄风。

      郭士纳虽然出身哈佛商学院MBA,并长期担任大公司的CEO(其中在RJR食品公司的任职经历使他获得了“做饼干的郭士纳”的雅号),且不懂IT技术,在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验,那么,勃士纳凭借什么力量拯救了IBM,使这头大象能翩翩起舞呢?

一、以文化变革带动公司变革

      在传统上,IBM不失为一个具有优秀企业文化的公司(比如老托马斯·沃森提倡的“基本信仰”:精益求精;高品质的客户服务;尊重个人),正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时,IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。

      唯因郭士纳不懂技术,所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点,郭士纳开始了他对IBM的整体变革。在上任初期,郭士纳通过两项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。

      一是消除对客户需求的冷摸,强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布:“将以客户为导向着手,实施公司的优先性战略”,同时,“赋予研究人员更多的自由,让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。

      在郭士纳的倡议下,IBM还实施了“热烈拥抱”计划,要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到,“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。二是消除官僚习气和组织惰性,建立市场导向的变革文化。20世纪90年代,IBM的大企业病已十分严重,在复杂的四维矩阵组织结构下,各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺,整个IBM处于“霸权式的封闭状态”,员工的工作主动性丧失殆尽。

      这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力,使蓝色巨人对市场反应迟缓,另一方面,由于经营单元各自为政,不沟通、不协作,不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互低毁的恶劣现象,而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。针对这种状况,郭士纳采取的措施是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终,是郭士纳最根本的领导思想,也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。

      它是一套完整的体系,包括服务整合、技术整合、技术-服务整合、组织整合等,其中服务整合是整合的关键。重要的是,郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式,一种战略方法,而且使整合成为IBM一种突出的公司文化。现在我们看到,基于整合思想的“系统解决方案”已经成为众多企业所追求的商业模式和公众耳熟能详的语汇。正是从变革公司文化人手,郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦,不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力,从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。

二、以文化为本打造领导团队

      领导者团队是领导力的最重要载体。郭士纳实施文化领导的另一个重要手段是:以文化(价值观)为本打造领导团队。郭士纳通过在“领导能力标准”中渗入所倡导的价值理念,使认同、恪行这些价值理念的合格经理人优先进人领导岗位,从而形成发挥文化领导力的核心力量(这一点与韦尔奇在GE推行的领导素质模型高度一致)。

      一方面,郭士纳十分重视领导团队的建设,他曾说“如果你今天问我,什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的事,我会告诉你,这件事就是:打造IBM的领导班子。”另一方面,郭士纳显然是在“以文化取人”,他说:“我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当作我的最首要的任务。”在郭士纳亲自起草的《IBM领导模式》中,不乏价值理念的内容(见下表)。在《IBM的CEO所必须具备的条件》中,也包括“坚持以客户为中心”等价值理念内容。

[责任编辑:中国九型人格学院]
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标签: 九型人格 九型应用 企业管理
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